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泰禾全忠:房地产市场并没有想象那么糟

时间:2019-11-02 07:20来源:未知 点击:

  :历数中国楼市这40年,房地产市场历经房改萌芽、黄金时代到白银时代,结束了近40年的福利分房,迎来了市场化的20年。房地产增加值占GDP的比重从1998年的4.0%上升到2017年的6.5%。这40年,楼市经历一轮轮调控的“洗礼”,摸着石头过河,房地产市场逐渐找到了定位,确定了“房住不炒”的时代命题。

  这40年,多少地产商出场,造就了多少暴富神话,又有多少地产商离场,落得两手空空,曲折离奇,集结成一部跌宕起伏的交响乐。

  凤凰网财经推出年度策划《房企老板地产江湖四十年》(精彩回顾 年度策划第一篇→地产江湖四十年:攒钱的速度永远赶不上涨价的速度),专访部委领导、知名学者和商界领袖,从他们的娓娓道来中回顾过去40年地产变迁史、找寻地产记忆和探讨未来趋势。

  近日,凤凰网财经与泰禾集团副总裁全忠进行了一次深度对线岁即任《万科周刊》主编,与王石交情深厚,他评价王石为“耿直和自律,没有中国人普遍的圆滑和世故”。他曾主持广州南国奥林匹克花园项目策划,被誉为“地产项目营销专家”。1999年参与创办中城联盟,与冯仑、孙宏斌深交,还帮孙宏斌策划顾问了多个顺驰的项目。2019年,全忠加入了泰禾,他称这次选择为“一拍即合”。

  作为 “房地产历史的活化石”,全忠分享了自己的从业经历,分析调控对房地产的影响,分析未来房地产走势,他对市场有着深刻的见解,对诸多问题直言不讳,谈楼市寒冬、宝万之争、调控影响,并正面回应了泰禾资金问题,从他的讲述中,也让大家重新认识到了不一样的王石、冯仑、孙宏斌和黄其森。

  凤凰网财经:您什么时候介入房地产行业的?当时您对房地产有一个什么样的印象?

  全忠:我也算是房地产历史的活化石。我线月,就是我加入万科的时候。当时是特别偶然的机会,我正处于职位空档期,看到《万科周刊》里面有内部招聘编辑的信息。我在大学学的是编辑学,对编辑有天生的敏感。看到这本杂志办得很好,又属于企业内刊,讲的是企业的事情,所以对万科也连带着爱屋及乌了。于是根据这个招聘信息按图索骥进入了万科。

  进入万科时,万科正从诸如百货零售、工业、贸易、影视等产业多元化向专业化转型,正在关停并转非地产业务。地产俨然已成为万科的主业。

  万科那时做了市场化的开发借鉴香港的经验,通过市场化方式买地,同时学习如何做物业管理和营销。那时,大家没预料到1998年会房改,当时只是认为房地产是一个新兴行业。

  凤凰网财经:外界对您的评价是“少年得志”,27岁就当了《万科周刊》主编。

  全忠:万科比较敢用人,我的前三任都比较年轻,他们都是26岁就外派到一线公司当老总,我紧赶慢赶,终于在进入万科不到半年就从员工升到了主编。《万科周刊》在万科的地位特殊,它属于王石的“子弟兵”。员工都是大学毕业不久工作一两年就进万科了。

  全忠:接触很多。因为《万科周刊》由王石亲自管理,王石相当于周刊的“社长”,周刊第一读者是王石。一般周刊印出来后,我们会第一时间送一本到王石办公室,等他看完后会开一个评刊会。

  全忠:王石以前脾气很大,有一次一拍桌子,把桌上垫的那层玻璃拍碎了。甚至有过他生气的时候,拿起桌上的杯子直接扔过去。我一共被骂过两次,还算好的,很多人被骂过好多次。但老板骂谁说明你还有希望,不骂你懒得理你,都不想看你一眼就没戏了。

  我记得印象比较深的一次,刊物印出来之后,王石找我单独谈话。去了之后,他啪往桌上一摔,勃然大怒,问我为什么这么写?原来他指的是我们人事部半年工作总结的文章,原来的标题叫《万科集团人力资源部工作》,我改成了《万科人才制造工艺流程》。王石说,文章文采很好,总结也写得好,也很突出万科文化,但文章出了会不会带来负面影响?尤其是外部读者或其它企业家看到后,会以为王石已自负到万科人才可以工业化生产了。

  我们不同角度有不同的观点,考虑问题不一样。但其实过了几天,有一个部主任给我打电话说《万科周刊》有一篇稿子特别好,从文章中受到了启发,学到了如何做人力资源。他还专门把那两页纸撕了下来保存,那时没有互联网,这就叫信息垄断。

  全忠:很高。我认为王石是那个年代企业家中对企业界贡献最大的。为什么?第一,他倡导了职业经理人文化,他放弃了股份。第二,他所倡导的万科文化是透明、公开和乐于分享的。我那时接待很多同行企业慕名而来到万科走访。王石要求是什么?尽量多跟人分享我们的教训,走过的弯路,犯过的错误,少跟人谈经验。所以,整个万科的企业文化,尤其是20年前,我觉得是独树一帜的。

  他是个非常有性格的人。他很少有中国人传统的世故和圆滑,特别直,甚至直得有点过。比如当时,“宝万之争”时,王石对姚振华直接表示“不欢迎”,矛盾激化了。

  王石也是一个非常自律的人。他能克制自己的欲望,比如喝酒,说戒就戒,省长劝也不喝。比如他登珠峰时,有人建议王石出来看风景,他窝在帐篷里就不出来,因为登山有要求,不能提前兴奋。

  凤凰网财经:您刚说王石让你们多谈万科的教训。您认为这么多年万科走了什么弯路,有哪些教训?

  全忠:多了。用王石的原话,叫万科犯过所有企业犯过的错误。第一,早年间曾经盲目扩张过,过度加高杠杆。比如需要1个亿投资的项目,1600万就能启动,预售制、工程垫款、开发贷等提供了支持。第二,多元化。万科从多元化转为专业化后来又往多元化发展,比如发展其他业务。后来,发现多元化效果不行又回归专业化。但早期万科只做住宅开发不做商业开发,这也过于绝对了。

  所以盲目扩张、多元化、发展过快的企业,如果管理上遇到了问题会很棘手。再加上管一个公司、一个项目和管50个公司、100个项目是不一样的。后者的管理难度巨大。现在万科快速发展以后,“复制化”、“产品个性化色彩不强“”等问题就暴露了。

  凤凰网财经:“宝万之争”在房地产史应当都是浓墨重彩的一笔,您怎么看“宝万之争”?

  全忠:这段我不太好评价。我没跟王石聊过,不清楚内幕,对于别人讲所谓的内幕,我不能完全采信,可能以讹传讹。

  从旁观者角度看:第一,当年王石不是企业的股东,导致万科在面临所谓门口的“野蛮人”时,防范能力较弱。“野蛮人”是中性词,不是门口的坏人而是敲门人。王石在万科1988年股份制改造、1992年上市时或许并没意识到有这一天,也没有意识到资本市场会发展成现在的样子。那个时代人的认知度有限,也是时代的局限性。

  第二,王石的反应,包括万科的反应,都是基于对自己创造的具备理想主义和人文情怀企业的一种珍惜。他担心别人把企业带到一个他不希望的方向,变成一个纯粹的赚钱机器,缺少社会责任感。

  虽然表面看是资本的斗争,但其实我认为更多是两种不同企业价值观的争夺。万科走到今天,尤其是被深铁入股之后,必然会受到自身股权结构的一些影响,身上的国企色彩会慢慢多一点。被深铁入股后会得到深圳市政府更多的支持,但同样也有代价。代价是万科自主性不像王石那时那么强了,但它仍然会是个优秀的企业。只是很多曾经了解过那个时代万科的人,可能会有一点小小的失落感。

  凤凰网财经:我们看整个房地产的历史都绕不开1993年海南的房地产泡沫。您对这个事情了解吗?

  全忠:我是1995年进入的万科,所以没太多的印象。我只记得,当时冯仑办了《万通报》的企业报纸,两家企业媒体有交流。王石和冯仑有交流,从他们当时谈的一些话题了解到,王石和冯仑等当时醒悟得比较早,没有被陷入进去。

  凤凰网财经:1998年是一个分水岭。房改纲领性文件23号出台对整个行业影响有多大?当时大家意识到这个文件“里程碑”的意义吗?

  全忠:1998年,我离开了万科去了另外一家小开发商。我认为那个时候,即使发了文,大家对政策的解读能力也不像现在那么强。我当时的职务不高,我的认知是温水煮青蛙,没觉得是多大事,甚至当时发这个文都没印象。

  凤凰网财经:您个人感觉,房地产商什么时候开始意识到这是一个非常有价值的行业?

  全忠:我不能代表所有开发商发言。我个人觉得,应该是在2000年到2004年,或者到2005年这五年内,房地产业的企业家们认为房地产是中国重要的支柱产业。当时政策已经出来很久了,但开发商至少滞后三五年才开始认识到政策的市场意义,存在着滞后效应。

  凤凰网财经:1999年成立了中城联盟。为什么成立这样一个组织?联盟的主要内容是什么?

  全忠:当年王石、冯仑和胡葆森去北海参加活动,他们聊到可以成立一个行业协会,将民营企业联合起来。王石推荐我作为中城联盟的筹备组织者,落实该联盟筹办的事情。1999年12月在成都开了一次联盟筹备会议,当时还不叫中城联盟,叫中城房网。1999年网络正兴盛,就起了这个名字。

  冯仑起草了共同纲领:第一,信息共享;第二,共同培训,第三,集体采购,第四,共同融资。后来成立了中城投资,在基金管理方面有所成就。当时每家联盟企业筹了一点钱,如果哪个公司出了问题就可以借贷出去,后来基金也开始对外开放做业务了。这是中城联盟的四大基石,形成了企业之间横向的沟通。

  全忠:冯仑适合给别人做教练,不适合做运动员。冯仑对中国地产界的贡献在于他的思想、演讲和文字,不在于他的商业模式。他的中国文史哲功底很深,特别喜欢研究新生事物,是一个创新意识极强的人。但正因为他太创新了,所以不像头部企业那样坚定不移地搞房地产开发。

  万通在整个地产界有些边缘化了。海南房地产那次是恰好赶上了,冯仑做生意不如潘石屹。不过,后来SOHO也出问题了。潘石屹很早就认为住宅开发意义不大,所以商业模式、战略问题都倾向做商业开发,这使得SOHO失去了很大一块市场。

  凤凰网财经:您曾成功主持广州南国奥林匹克花园、天津顺驰太阳城等多个大型住宅项目的策划。当时的情况是怎样的?

  全忠:我是被迫创业或被动创业。我离开万科后,习惯性跳槽,半年换一地,创业前最后一站到了深圳一家小的公司当了副总。2000年王石找我吃饭,问我近况。他听了比较激动,他觉得万科高管到了小公司还是一个副总,开玩笑说”给他丢人“。王石说,如果不离职创业就不要和他往来了。他催了我几次,后来就离职创业了。在王石的鼓励下,2001年我开始创业了。我的运气不错,很快做了几个不错项目的策划。第一个是广州的南国奥林匹克花园,那个项目成了年度的全国最优秀的楼盘。

  凤凰网财经:您和孙宏斌接触多吗?顺驰后来卖给了路劲,孙宏斌创办了融创。很多人认为,这是他提前布局。

  全忠:孙宏斌也是中城联盟发起成员之一。所以,我和他早就认识。我认为他成立融创并不是提前预料到了顺驰的危机。当时顺驰受众面向刚需,融创偏向高端产品,两家定位不一样。融创相当于是顺驰的“兄弟公司”。

  全忠:孙宏斌对房地产行业一直是看多派,所以,大力度地扩张,超越实际的承受力扩张,导致了高负债和现金流紧张。现在也有很多高负债公司没有倒闭,顺驰为什么却被迫卖了?因为那时金融环境不像现在这么成熟,融资渠道没有那么多。那时,招拍挂并不严格,可以分期支付土地款,比如一个项目用20%的土地款就可以撬动起来了。

  全忠:我觉得孙宏斌是个肚里长牙的人。他看着特别和善,但是他心里特别有数。孙宏斌跟谁都挺客气的,和那么多人有龃龉,结果还能一笑了之。

  孙宏斌是个有国际视野的人。当年我服务顺驰的时候,他是一半时间在美国,一半时间在中国。他在美国读书,上哈佛大学的研修班,他的同学有GE的总裁等,这是2000年时候的事情,那时大家出国游学的意识并不是那么强。

  孙宏斌最早引进平衡记分卡(人力资源或者绩效考核KPI的管理工具),他自己把平衡记分卡从英文翻译成中文,并在顺驰管理中运用。这就是管理大师的一种行为,挺有德鲁克的劲儿,一般企业做不到。所以我觉得他有国际视野,他的管理有他的思考,而且借鉴了国外先进管理经验。

  此外,他非常能调动人的积极性,或者叫对人的意识管控能力很强,有非常强的“洗脑”能力。

  顺驰当年有六大核心价值观:使命般的激情、信任并尊重每个人、永不满足的挑战精神、鼓励创新主动变革、创造奇迹的团队精神,共同发展分享成功。连他公司的保安背这六大核心都滚瓜烂熟,甚至我们这些合作方乙方都受这六大核心价值观影响。所以,孙宏斌的员工很多自愿工作十几个小时,干劲十足。

  全忠:第一,我跟黄老板认识有十几年了,十年前我的公司还服务过中国院子,彼此有一定的熟悉和了解,泰禾对我而言不是一家完全陌生的公司。第二,我今年50岁,这些年自己创过12年的业,也做过其他公司的管理人员,综合下来对自己的优缺点有一定认知。五十知天命,虽然我不敢说我真的知了天命,但起码对自己有更加清醒的认识。

  虽然外界一直给我的标签是“营销人”,但是我认为做品牌和企业文化等工作,可以更好地发挥我的价值和优势。泰禾现在给我提供了一个能够发挥作用和价值的舞台,我有这个需求,双方一拍即合。

  现在泰禾也正好处在这么一个阶段,关注度比较高。用黄老板的话,就是网红公司招黑体质。同样一个事儿,别的公司也存在这个情况,发生在泰禾身上就是事儿。比如泰禾“人才高周转”的提法,因为泰禾的产品是高端产品,产品高周转比较难,所以只能被称为“人才高周转“”,但大多数企业的人才流动都不低。

  全忠:泰禾的资金链紧张,负债率高,这都是客观的财务数据,也无法掩饰,无法回避。这是因为此前企业的高速发展,杠杆用得多,扩张速度快,规模增加率比较高,由此带来了系列问题。比如在一二线城市,产品定位比较高,买地时候没有限价,但拿了地以后却被限价,最终可能导致项目可能亏损或者卖得比较慢,很难高周转;而三四五线城市,如果把成本控制得好一点,价格合理一点,比较容易高周转。泰禾做的都是豪宅、高端和精品项目,相对来讲速度会慢一些,这样一来现金流量的“管道口径”就没那么大了。

  目前泰禾已经采取了积极的措施,通过出让部分项目股权优化负债的结构,调整合作的金融机构和加大销售力度等回笼现金流。现金流分两种,第一种是销售型现金流,第二种是融资性现金流。有的公司融资成本四点几,有的公司八点几。泰禾相对融资成本高一些,负担会高一些,恒大、融创也都是高成本融资。龙湖、万科相对成本低。

  从泰禾整个的状况来看,第一,面对现实;第二,积极应对;第三,泰禾正在好转。总的来说,泰禾在这种市场下行通道中仍坚持做品质、做产品,不减配,这些态度和精神值得尊敬。

  全忠:他属于我接触的老板中性格比较温和细腻的,但也有福建人的那种胆识,敢拼敢闯的劲儿。从性格来看,他应该是比较谨慎,但从企业发展和战略来看,重要的节点,他也敢于拍板,敢做别人不敢做的决策。

  黄老板没有其它爱好,爱好就是工作,不止是996,基本是007。工作可能是他最快乐的事。

  凤凰网财经:很多地产商提到,这一轮调控对房企来说压力是最大的。尤其是信托、海外发债、银行放贷等都收紧的情况下,房企如何应对?

  全忠:此轮调控对房企的压力确实大。房地产的调控,从土地端,从需求端,从供给端,到现在的金融端,几乎各个水龙头全关了一遍,尤其是金融端这个水龙头关得比较彻底、比较快速。这对资金密集型的行业来说会带来更大困难,所以这次调整一定是市场力度最大的。

  未来,房企集中度会越来越高,除了二百多家倒闭的中小企业,更重要的是看Top100企业里谁倒闭,谁被并购。我们成功出让了一些项目股权,这说明我们的土地价值不错,而有些是想断臂求生时没人买,没人接,这就更痛苦麻烦了。

  房地产企业穿上了红舞鞋不能停下来,高负债率的公司是不能停的,速度一旦降下来,一定会暴露一堆问题。现在排名靠前的头部房企,每家都不能随便降速,去年50%增长率,今年如果只有5%,那这家企业就会出问题,那么多资金、负债必须流动起来。

  不过,市场也没有媒体报道的那么糟糕。第一,很多企业所谓的危机或困难是短期现金流问题,不是利润问题。房地产企业只要现金流不断就有机会。

  第二,企业能出什么招,我们不知道。实在不行,狠心降价,折损一些利润,维持现金流,这也是解决问题的办法。现在已经有打六折卖房子的企业了。

  全忠:我个人的看法,不能代表行业。第一,房价市场之所以下行,主要因为调控。需求、供给、金融端都被控制了,必然会出现市场的现状,但这并不是它的真实情况,这是被管控后的市场。换句话说,这是非市场经济的市场,市场化程度越来越低了。第二,在目前形势下,开发商可能会降价,市场的价格可能会往下走,老百姓可能更多观望。但这不完全代表市场真实的情况,很难评估是理性回归还是被动回归。

  总之我认为,中国房地产市场还未发展到真正全部进入存量时代。即使一个家庭有几套房子,但中国人对美好生活的追求不会停止。此外,除了房子投资渠道,其它的渠道风险可能更大。

  凤凰网财经:很多地产商在谈“去地产化”。在您看来,有没有什么转型的成功案例?

  全忠:我认为目前真正转型成功的没有,但不能说转型失败了,只是都在转的过程中。而且转型成功与否,跟它的主业有巨大关系。转型就面临着培育新的业务,面临着投资输血。如果主业出问题,但副业新转向相关业务,一定也会受到影响。其它业务可能也不会像房地产发展迅猛,一个公司的销售额如果从五千亿变成一千亿,怎么去维持庞大的开支,这都是值得我们思考的。

  凤凰网财经:您的意思是在主业“屹立不倒”的情况下,再去考虑副业。您对转型有什么建议?

  全忠:比如我们公司的“泰禾+”是一个不错的选择。黄老板有句话,要做四亿中产阶级的生意,四亿中产阶级集中在一二线城市,这些城市除了住房还有教育、医疗、养老等需求。所以,从这些领域入手比较有市场空间。

  从方向来看,我觉得跟消费升级相关联。开发商手里握着很多业主的存量资源,有一定的用户粘性,接下来一定要做好服务,做好生活配套服务,这是永恒的话题和方向。f(x)崔雪莉KTV照片事件真相 雪莉飚中文脏话引反感

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